Mrp 1 y mrp 2 pdf
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La planificación de necesidades de material (MRP) es un sistema de planificación de la producción, programación y control de inventarios utilizado para gestionar los procesos de fabricación. La mayoría de los sistemas MRP se basan en el software, pero también es posible llevar a cabo la MRP de forma manual.
Antes del MRP, y antes de que los ordenadores dominaran la industria, se utilizaban métodos del tipo punto de reorden (ROP)/cantidad de reorden (ROQ) como el EOQ (cantidad de orden económica) en la fabricación y la gestión de inventarios[1].
El MRP fue informatizado por los fabricantes de motores aéreos Rolls Royce y General Electric a principios de los años 50, pero no fue comercializado por ellos. Después se «reinventó» para abastecer el programa Polaris y, posteriormente, en 1964, como respuesta al programa de fabricación de Toyota, Joseph Orlicky desarrolló la planificación de necesidades de material (MRP). La primera empresa que utilizó el MRP fue Black & Decker en 1964, con Dick Alban como líder del proyecto. El libro de Orlicky de 1975 Material Requirements Planning lleva el subtítulo The New Way of Life in Production and Inventory Management (La nueva forma de vida en la gestión de la producción y los inventarios)[2] En 1975, el MRP estaba implantado en 700 empresas. Este número había crecido hasta unas 8.000 en 1981.
Planificación de los recursos materiales pdf
La planificación de los recursos materiales (MRP) es un sistema de planificación de las necesidades de material adecuado para la gestión de los componentes necesarios para la fabricación de productos acabados. En la actualidad, esta técnica se utiliza ampliamente para planificar los pedidos de producción y aprovisionamiento, teniendo en cuenta la demanda del mercado, la lista de materiales y los plazos de producción.
Si imaginamos a un gestor de existencias que utiliza modelos tradicionales para gestionar «sus materiales» (Wilson y variantes), podemos imaginar que uno de sus principales problemas es cómo estimar la demanda de estos materiales con precisión. De hecho, los modelos tradicionales suelen suponer que la demanda futura será similar a la demanda pasada (demanda histórica media).
¿Qué ocurre si la demanda se concentra en determinados periodos (cuando el producto acabado se pone en producción) pero luego desciende por completo? El error es de base: la demanda de estos materiales no puede predecirse, sino que debe calcularse en función de la demanda del producto acabado. Hay que programar la producción en función de la cantidad de productos acabados que se van a fabricar, y a partir de esta cantidad se puede llegar a las necesidades reales de materiales que entran en ellos.
Ejemplo de planificación de necesidades de material
Una de las cosas que el DDMRP promete solucionar es el error acumulativo en la cantidad planificada de componentes de nivel inferior. Esto se describe a menudo como el efecto látigo. Si FERT1 y FERT2 se planifican con la estrategia 40 de planificación con montaje final, es probable que tenga demasiado inventario de ROH1, un componente común a ambas estructuras. Esto se debe a que la estrategia 40 planifica la demanda como el mayor de los pronósticos de VSF o los pedidos de ventas.
Si usted pronostica 100 PC de FERT1 y 50 PC de FERT2 pero tiene órdenes de venta de 130 PC y 10 PC respectivamente, usted planificará 180 PC de FERT (130 PC + 50 PC). Si se utiliza ROH1 1:1 con FERT se planificarán 180 PC de ROH1. Pero sólo necesita 140 PC de ROH1 para las próximas ventas.
La solución DDMRP utilizará la clase MRP D1 en ROH1 y la planificará de forma independiente; «desacoplándola» de la previsión en los FERT. Mantendrá el inventario de ROH1 basándose en su uso medio diario y manteniendo satisfecha la cantidad tampón dinámica.
Utilizando las configuraciones correctas de los datos maestros, usted almacenará sólo HALB1 en base al pronóstico de la familia de FERTs, ya que éste y sus ROHs tienen largos tiempos de entrega. MRP planificará 150 PC de HALB1 porque ha previsto 150 PC de la «familia FERT». Si vende 130 unidades de FERT1 y 10 unidades de FERT2, sólo tendrá 10 unidades extra de HALB1 y nada extra de los otros HALB y ROH. Por lo tanto, usted tiene un inventario general más bajo en comparación con la estrategia 40.
Tabla de Mrp
2. Revisión de la literaturaSi el sistema de fabricación (o la infraestructura que lo opera) ha sido seleccionado, planificado y creado, el proceso en sí también debe ser planificado regularmente. Esto no es otra cosa que la planificación de los procesos de fabricación.
Por lo tanto, la planificación de procesos pertenece a una de las áreas de decisión más complejas de la gestión de operaciones, y no podemos afirmar que siempre tendremos aplicaciones o modelos simples y generales satisfactorios [13-18]. El objetivo es apoyar la decisión de un servicio de fabricación y, en consecuencia, la organización podrá utilizar sus recursos de forma más eficiente «[que]… permita contrastar los planes con la capacidad para determinar si son realistas y realizables» [16].
La tarea de los directores de operaciones consiste en disponer de capacidad, nuevos suministros y datos adecuados para los recursos o productos más importantes en lo que respecta a la planificación, conocer las futuras demandas (pedidos) a un determinado nivel, así como los costes de mantenimiento y de pedido, y establecer relaciones entre los distintos componentes.
