Las viejas formas de establecer e implementar la estrategia nos están fallando, escribe el autor de Leading Change, en parte porque ya no podemos seguir el ritmo del cambio. Los líderes de las organizaciones se debaten entre intentar mantenerse a la cabeza de una competencia cada vez más feroz y la necesidad de obtener los resultados de este año. Aunque las jerarquías y los procesos de gestión tradicionales -los componentes del «sistema operativo» de una empresa- pueden satisfacer las exigencias diarias de la gestión de una empresa, rara vez están equipados para identificar rápidamente los peligros importantes, formular ágilmente iniciativas estratégicas creativas y aplicarlas con rapidez. La solución que ofrece Kotter es un segundo sistema -una estructura ágil, en forma de red- que funcione en concierto con el primero para crear un sistema operativo doble.
En este sistema, la jerarquía puede delegar en la red estratégica la realización de las grandes iniciativas estratégicas, lo que le permite centrarse en los cambios graduales para mejorar la eficacia. La red está formada por empleados de todos los niveles de la organización, lo que le confiere conocimientos, relaciones, credibilidad e influencia. Puede liberar la información de los silos con facilidad. Tiene una estructura dinámica libre de capas burocráticas, lo que permite un nivel de individualismo, creatividad e innovación fuera del alcance de cualquier jerarquía. El núcleo de la red es una coalición rectora que representa a cada nivel y departamento de la jerarquía, con una amplia gama de competencias. Sus impulsores son miembros de un «ejército de voluntarios» que se sienten animados y comprometidos con la visión y la estrategia de la coalición, formuladas con gran intensidad.
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La búsqueda decidida de crecimiento y escala puede producir impresionantes ingresos de primera línea. Sin embargo, los ejecutivos pueden descubrir que, a lo largo del camino, los problemas organizativos -incluyendo las funciones aisladas, las capacidades redundantes en las unidades de negocio y el aumento gradual de la misión a medida que las funciones asumen más responsabilidades- han impedido una mayor rentabilidad.
Las organizaciones de base cero, que utilizan los principios de base cero como lente para remodelar la estructura organizativa y las operaciones, pueden dar rienda suelta a una mayor productividad. La empresa resultante, construida a propósito, garantiza que el personal y los recursos se asignen a las áreas de mayor valor de la empresa.
Un enfoque basado en cero para evaluar y rediseñar una organización comparte muchos de los fundamentos del presupuesto basado en cero. Sin embargo, su aplicación se adapta de cuatro maneras para construir los elementos centrales de la nueva organización desde cero y captar nuevas oportunidades.
Establecer la visibilidad y la coherencia estructural. Los responsables de las unidades de negocio no suelen supervisar el crecimiento de otros departamentos o las funciones de los empleados para identificar los puestos redundantes. Las empresas deben centrarse en obtener visibilidad sobre dónde se asignan los recursos en toda la organización, determinar los niveles de personal y evaluar las definiciones de las funciones. Y mediante el establecimiento de procesos de gobernanza, las empresas pueden controlar las variaciones en la dotación de personal a lo largo del tiempo.
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Una estructura organizativa es una jerarquía estándar de operaciones. Define cómo se pueden dividir, coordinar y dirigir los grupos. Además, define los puestos y describe las tareas necesarias para alcanzar los objetivos y la visión de una organización.
Las estructuras organizativas no son inamovibles y se adaptan al tamaño de la organización, a sus necesidades y a su filosofía. En este artículo, conocerás los detalles de los diferentes tipos de estructuras organizativas en la gestión de proyectos y su funcionamiento.
Esta es la forma más sencilla de estructura organizativa que encontrarás en las pequeñas empresas. Tiene niveles de autoridad bien definidos en la estructura jerárquica. El poder fluye de arriba abajo a los diferentes niveles operativos o trabajadores.
La Organización Funcional agrupa a los trabajadores en función de su área de especialización. Esta estructura es una extensión de la Organización de Línea. El director funcional dirige el equipo y gestiona todas las operaciones o negocios.
El jefe de la organización es el presidente, seguido por el vicepresidente, y la cadena continúa. Además, los líderes de los departamentos prevén su rendimiento departamental. Así, ayudan colectivamente a la organización a controlar la calidad y la uniformidad.
Jerarquía de la gestión de operaciones
¿Cómo es la estructura organizativa típica de una ONG? ¿Qué tipos de personal trabajan en una ONG y cuáles son sus responsabilidades? Este documento se elaboró a partir de las consultas recibidas por correo electrónico en el NGO Café, como parte de su labor de divulgación a la comunidad de ONG en general, bajo el lema «Cómo crear una ONG».
La gran variedad y complejidad que supone trabajar en diferentes temas, a diferentes niveles, o dirigirse a diferentes públicos, hace que sea extremadamente difícil crear un esquema genérico de una estructura organizativa. En general, la estructura organizativa típica de una ONG se ilustra en la figura 1. Obsérvese que esta estructura organizativa, o sus adaptaciones, forma parte en realidad de los estatutos de la ONG 1 , y que las características y detalles específicos se describen explícitamente en los estatutos.
Mientras que de las decisiones cotidianas y de la gestión se encargan la junta directiva, el director ejecutivo y los miembros del personal, el órgano superior que guía y asesora el desarrollo y el progreso general de la ONG es la asamblea general. Una asamblea general puede ser o no exigida por la ley (y no todas las ONG tienen una asamblea general), pero este órgano ayuda a crear una buena imagen de transparencia para la ONG, a crear confianza con sus socios y partes interesadas, y a las relaciones públicas y actividades de recaudación de fondos.
